Стратегия для тех, кто в рынке

Стратегия - одно из частых в управленческом лексиконе слов и, как это бывает с часто употребляемыми словами, понимается по-разному. В подходе, который разделяю я,

стратегия - это о том, как построить стабильный растущий бизнес на том, что ты умеешь.

Что это значит?

1) стратегия - про рост: если вы хотите ограничится удержанием доли рынка, если ваш лозунг «была бы прибыль без просроченной дебиторки и все», если вы не инвестируете, - стратегия для вас, вероятно, избыточна. Для достижения целей в таком формате достаточно радара, улавливающего изменения вокруг и эффективного операционного управления. 

2) стратегия - про стабильный рост, то есть рост на хорошей рентабельности активов и продаж, вдолгую, без шальных или неприкрытых рисков.  Если ваш бизнес про то как словить момент и быстро снять сливки, - это другой жанр.  Впрочем, если бизнес вдохновлен серфингом - лови волну, - нацелен на систематический поиск разнообразных быстрых заработков, то это уже повод создать стратегию - сформулировать, например,    управленческие компетенции и подход к управлению рисками, поиску и отбору быстрых вариантов «сделать деньги». 

3) стратегия про то, как на технологических и управленческих компетенциях заработать доступ к ресурсам, а не наоборот.  Если у вас денег «достаточно», госзаказ на предсказуемых условиях почти гарантирован, и ваша задача сводится к распределению имеющегося ресурса, то для управления таким бизнесом инструментарий стратегического управления окажется «мимо». 

4) Наконец, стратегия - это алгоритм, инструментарий выбора в условиях конкуренции, разнообразия возможностей или же отсутствия однозначно «лучшего» варианта действий.  Если выбора нет или он черно-белый - «дать или не дать», «входить в проект или не входить», - стратегия окажется неполезной.  Стратегическое управление - это про пятьдесят оттенков серого, про то как найти и сформулировать несколько альтернатив развития своих компетенций или достижения большой цели.  Обоснование какой-то цели или программы действий в безальтернативном режиме на моем языке называется пропагандой.  Стратегия же - это обоснование выбора. 

Сначала к зеркалу...

Допустим, некто на все четыре идеи сказал «да, это про меня» и захотел это воплотить. Назначаем стратегическую сессию? Нет. Сначала - к зеркалу. 

Чем на общем фоне выделяются компании, которые строят стабильный, растущий бизнес в конкурентной среде, опираясь преимущественно на развитие компетенций, и у которых это получается? Если взять российские и мировые компании, включая 800+ из деловой сети консалтинговой компании "АРБ Про", то главное, что есть у них, это:

  1. главный акционер-лидер, которые не зря доверяет своей интуиции, - проверено, чаще не подводит, -  для которого корпоративная миссия - дело жизни,
  2. короткий, но внушительный список «в чем мы номер 1» - что-то в ассортименте или методах работы, что эта компания сделала впервые, не так как все и
  3. скорее длинный список «в чем мы менялись, какие стереотипы в себе разрушили».

Способность начинать делать что-то не так как все, менять привычную практику в ответ на тренды и слабые сигналы с рынка - это характеристики компании, без которых стабильного роста не получится. Воспитываем, развиваем в себе эти свойства, прежде чем браться за стратегию.

Стратегический ход

Примеры подобных стратегически новых ходов за последние годы? Вот один.  Поставщик инструмента и расходников для производств придумал услугу с добавленной стоимостью: не просто сгружать на склад, а разносить инструмент и расходники по цехам и ячейкам. На первый взгляд интересное решение не добавило клиенту ценности. Его клиенты - металлообрабатывающее и сборочное производства - сочли, что дополнительные затраты на услугу не принесут ощутимой пользы.

Этот поставщик проявил настойчивость и сообразительность и нашел еще более дорогое, но более ценное для клиентов решение: он «влез» на их территорию, предложил свою схему объединенной внутренней логистики инструмента, моющих средств и расходников, графика их замены, расставил вендинговые автоматы и теперь даже прорабатывает, как можно автоматизировать вреальном времени их учет в приложении, которое будет совмещено с внутренней учетной системой компании.

Его клиент получил рост операционной рентабельности цехов на 2-4%.  Заметную часть инвестиций в вендинг и переписывание системы учета поставщик взял на себя, инструмент и расходники отгружал клиенту по стандартной цене, а дополнительный доход брал как процент от зафиксированной выгоды клиента. 

Более того, реализовав несколько подобных проектов, этот поставщик получил базу данных для отработки новых решений и прогнозирования различных ситуаций, оттачивания логистики, контроля и т.д. Что это было? Наш поставщик от продажи «просто» товара перешел к оказанию услуги с оплатой от долгосрочного результата (удовлетворенности) своего клиента. 

По-прежнему многие поставщики, равно как производственные предприятия, фабрики-кухни, ремонтные предприятия и т.п., кому я показываю этот пример, говорят «У нас так не получится». Но в итоге вполне себе «традиционная» компания успешно освоила и привнесла в отрасль новую бизнес-модель и теперь:

  • перестала жаловаться на ценовое давление и уход крупных клиентов, а получила несколько стабильных крупных контрактов на хорошей рентабельности. 
  • перестала сетовать на «маргинальную молодежь» и добилась роста за счет развития непрофильных  для себя компетенций в ИТ, привлекая как раз тех молодых специалистов, которых в рынке много и которые идут на эту работу с интересом. 
  • получила возможность масштабироваться, минимально вкладываясь в активы (новые клиенты, видя референс, уже готовы сами инвестировать в цеховой вендинг и апгрейд учета), а поток данных об использовании инструмента позволил развить экспертизу в своем  основном продукте и усилить переговорную позицию перед поставщиками
  • приобрела союзников, принеся пользу не только самому клиенту, но и другим компаниям, например,  тем, кто обслуживает производственное оборудование, проектирует и поставляет специальную оснастку, управляет внутри- и межцеховой логистикой комплектующих и готовой продукции

Последние два пункта - это легкая форма так называемой модели экспоненциального роста, - явления последнего десятилетия, также известного под именем «уберизация»: компания добивается кратного роста операционной производительности по сравнению с «традиционными» бизнес-моделями за счет цифровых технологий и создания цепочки зарабатывающих возможностей для других компаний. 

Аналогичные примеры - энергосервисные контракты, аутсорсинг услуг контактных центров и обработки данных, поставки сравнительно капиталоемкого (дорогого в установке), но эффективного в эксплуатации оборудования и т.д. В строительстве и девелопменте в той же логике мир уже давно перешел, а  мы пробуем (где не запрещено) контракты design-build и CMR. 

Примерьте подобную контрактную логику на свой бизнес.  Уверен, получится.  После этого задайтесь вопросом - что необходимо изменить в нашей бизнес-модели, чтобы и мы, и клиент, и его поставщики, а еще клиенты нашего клиента и даже масса пока еще посторонних бизнесов получили от нас ощутимую пользу.  И тогда «цепочка поставок», где каждый, толкаясь локтями, пытается увернуться от ценового давления, трансформируется в экосистему, в которой всех объединяет синергия общего стратегического вектора. 

АРБ Про поддержит Вас и Вашу компанию в движении по этому вектору.  

background.jpg
Каждая идея, каждая бизнес-модель имеет свой жизненный цикл. В какой-то момент все начинают делать одно и то же, и владельцы компании понимают, что конкуренция стала очень плотной, рентабельность как-то начинает беспокоить.. Этот момент, как только мысль пришла, - означает, что компания готова начать стратегическое планирование. Уже заработаны ресурсы, еще сильны позиции, но уже можно начинать развивать новую идею, делать что-то другое, чтобы занять, первым прийти на более свободное и более выгодное место на рынке. Хорошо бы начать пересмотр стратегии в тот момент, когда текущая бизнес-модель только-только начала устаревать.
Зоя Стрелкова
strelkova.png
background.jpg
Cтратегия — это описание нашего замысла, какой бизнес мы хотим создать, кем мы хотим быть в будущем, и описание пути движения к этому будущему. Это, скажем так, способ, это то, чем акционеры, чем владельцы бизнеса доносят свой замысел, свою идею до персонала, до инвесторов, до клиентов, поставщиков, до кого угодно. То есть это такая целостная картинка.
golikov.png
Демид Голиков