Политика управления ассортиментом

Решение о том, каким будет ассортимент компании, является определяющим для развития системы стратегического управления. Организации нужна четкая позиция относительно того, какую пользу она будет приносить потребителям. От величины полезного эффекта и доступности предложения клиентским группам зависит рентабельность бизнеса: дающий максимальное и очевидное удовлетворение потребности продукт, который к тому же сложно найти на рынке, будет лидировать по экономической эффективности. Это точка отсчета создания стратегии: что предприятие намерено предлагать, на каком уровне полезности, в каком масштабе.

Наш опыт показывает, что абсолютное большинство успешных компаний управляется «под продукт». То есть львиная доля решений первых лиц направлена на то, чтобы созданное предложение, будь оно товарным, сервисным или из разряда помощи, было конкурентоспособным. В случае, если предложение не учитывает спрос и не соответствует ему, то и движения продукта не будет, если же оно очень хорошо согласовано с потребностями покупателей и обладает рядом преимуществ на рынке – продажи пойдут вверх.

В 1994 году мультинациональная корпорация Kobayashi, занимающаяся производством и дистрибуцией потребительских товаров, связанных со здоровьем, заботой о себе, с домашним хозяйством, а также сопутствующих услуг, запустила продукт под названием Netsusama sheet, представляющий собой охлаждающие гелевые компрессы. Для того чтобы попасть в ожидания рынка, компания предварительно провела анкетирование потребителей для выявления актуальной ниши. Задавая вопрос о том, почему покупатели недовольны имеющимися возможностями, специалисты выяснили следующее: мокрое полотенце быстро становится теплым, лед неудобен в использовании, его необходимо готовить заранее, полотенца и компрессы не держатся на голове. Зная это, в Kobayashi смогли уверенно обосновать добавленную ценность созданного продукта: компресс приклеивается на лоб и не спадает даже во время сна, долгий охлаждающий эффект обеспечивается гелевым компонентом, продукт прост в использовании (отделил защитную ленту – наклеил).

Всего для стратегического развития ассортимента выделяется три продуктовых категории (это товар, сервис и помощь – концепция «Полный продукт») и пять ассортиментных групп, каждая из которых имеет свою специфику, а также разное воздействие на прибыль. Наиболее эффективное сочетание этих групп в структуре предложения описывается стратегической матрицей «Идеальный ассортимент», которая была разработана в ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» к 2001 году, и с тех пор интенсивно используется нами и нашими партнерами в стратегическом планировании и принятии стратегических решений. Ее визуальное отображение вы можете видеть на рис. 1.

Этот инструмент не имеет отраслевых ограничений, он может применяться для компании любой сферы деятельности, будь то luxury-бизнес, агропром или авиаперевозки.

Рис. 1. Стратегическая матрица «Идеальный ассортимент»

Можно представить эту матрицу в трехмерном виде, и тогда она будет строиться на трех осях: M (margin, наценка), T (time, время), количество доступных рынков. Чем большим уровнем пользы обладает продукт, тем выше может быть вознаграждение за его производство. По указанным осям мы откладываем графики ассортиментов всех видов.

  1. Эксклюзивный ассортимент. Принцип эксклюзивности прост, он близок к понятию «уникальность» и описывается с помощью формулировки: «Ни у кого нет, у нас есть».

Уровень наценки на эксклюзивный продукт может достигать тысяч процентов. Если владелец столовой потратил рубль, произведя эксклюзивную котлетку, он может оценить ее в тысячу рублей, но изготовлено блюдо должно быть из барсучьих языков, на родниковой воде, с использованием клеверной муки и пр.

Если наценка на эксклюзивные позиции может достигать 1000–2000 %, то влияние на чистую прибыль даже 5 % подобных предложений в ассортименте будет существенным.

Пользуясь этим правилом, вышеупомянутая группа компаний Kobayashi достигает высоких показателей рентабельности. Следуя основной идее бренда: «Вы загадываете желание – мы его выполняем», корпорация ежегодно вводит десятки новых инновационных товаров, нацеленных на удовлетворение и предвосхищение потребностей покупателей. И их вклад в корпоративный доход весьма существенен.

Ниже на графике зеленой линией обозначена выручка в год ввода товара, синей – в первые четыре года присутствия товара на рынке (период, когда другие игроки рынка присматриваются к выпущенным новинкам и еще не скопировали появившийся эксклюзив).

Идея приобретения чего-то уникального, неповторимого и малораспространенного настолько симпатична большинству людей, что если продукт полностью соответствует этим характеристикам, то даже при отсутствии у него явной потребительской пользы он коммерчески перспективен. Вот пример из повседневности: под Рождество на прилавках розничных магазинов Финляндии можно увидеть комплект из десяти сосновых шишек, покрашенных в разные цвета и упакованных в пакетик. Стоимость сувенира – пять евро. Зачем люди его покупают? Все, о чем можно догадаться навскидку, – это декоративный праздничный эффект, который шишки помогают создать. Эти украшения можно смело отнести к локальным эксклюзивам (по крайней мере, больше нигде подобного видеть не приходилось). Себестоимость такого продукта стремится к нулю – шишек много, краски мало, пакетик стоит центы.

Или другой пример. Представьте себе, что вам достался по наследству участок земли, скажем, в три сотки. Вы не имеете склонности к садоводству, да и места немного, что с ним делать? Предлагаем один из возможных вариантов: смело звоните знакомому директору завода ЖБИ и заказывайте 32… жабы. По 6 т каждая. И пусть бетонные изваяния не будут одинаковыми, а, например, четверть из них улыбается, четверть грустит, еще часть сидит с бесстрастным выражением, а мордочки последних земноводных прикрывает цветущий рододендрон. Кроме того, каждую группу можно покрасить в свой цвет: в желтый, синий – или сделать в полосочку, или в духе фантастической божьей коровки – белой с оранжевыми точечками.

Далее аккуратно разбросайте жаб по участку, поставите стол и кресло, налейте портвейна, раскройте свежий Times и ждите. Через два часа к вам приедет свадьба, а еще через два часа – пять автобусов с туристами. Через какое-то время рядом с вашим землевладением построят трактир «32 жабы», там будут назначать свидания, кто-то сделает одноименную водку, кто-то напишет песню, лапка одной из жаб скоро окажется затерта до блеска студентами на счастье, и так далее и тому подобное… Вывод: в конечном итоге потребитель найдет применение практически чему угодно, особенно если это что-то – милый его сердцу эксклюзив.

В развитии такого вида ассортимента есть ряд тонкостей. Первая – масштабирование эксклюзивности. Допустим, только у одной компании в Челябинской области есть предложение по мгновенной покраске автомобилей – это локальный эксклюзив. Если же подобного нет больше ни у кого в мире – то глобальный. Подчеркнем, что принцип масштабирования эксклюзивности влияет на уровень наценки.

Безусловно важно и то, насколько долго мы способны сохранять эксклюзивность нашего товара. Самый замечательный эксклюзивный продукт – тот, у которого есть явная потребительская польза и который создается по сложной и максимально защищенной технологии, что затрудняет его воспроизведение. Как только эксклюзивность утрачивается, уровень наценки начинает резко снижаться.

Оптимально, если у организации есть какой-то ресурс, который будет постоянно воспроизводить эту эксклюзивность. Устойчивость эксклюзива в сервисе намного выше, чем в товарной сфере. Причина проста – сервис неотделим от сотрудников. Даже если ваши турагенты выучили 15 обязательных фраз на 5 языках мира – это будет вашим преимуществом не меньше года, прежде чем ваши конкуренты натренируют свой персонал в этом направлении.

Для того чтобы создать эксклюзивный продукт, можно двигаться тремя путями, различающимися по скорости достижения результата и уровню затрат.

1. НИОКР (R&D) – научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Наиболее продолжительный и дорогой путь, который в то же время может дать мощное и долговременное конкурентное преимущество, особенно если продукт комплексный (товарный и сервисный одновременно), а также обладает высоким уровнем охраноспособности как интеллектуальная собственность.

Мощный отдел R&D и бренд-менеджеры вышеупомянутой компании Kobayashi занимаются этим непрерывно. Ежегодная норма фирмы – 15 000 идей для категорий товаров и брендов. Процесс оперативной разработки продукта – от концепта до товара на полке – занимает 13 месяцев.

Этот же принцип иллюстрирует пример компании Nespresso (входит в группу Nestle). В 1970 году в одном из исследовательских подразделений Nestle была придумана кофейная капсула и новая технология экстракции свежемолотого кофе под высоким давлением. Через шесть лет изобретение запатентовали, еще через десять была создана компания Nestle Nespresso SA – стратегическое бизнес-подразделение, которое занимается собственными исследованиями и развитием темы, закупками сырья, производством и продвижением нового продукта. С 1987 года (через 17 лет после изобретения!) система Nespresso, в которую входит кофемашина и капсулы к ней, последовательно вышла на рынки Швейцарии, Японии, Франции, США, стран Бенилюкса, Германии, Австралии, Испании, Австрии, Великобритании, Малайзии, Сингапура и Тайваня. В 1998 году появился сайт компании и возможность заказа онлайн, начата рекламная кампания. Сегодня Nespresso присутствует более чем в 50 странах мира. В России представлены четыре бутика компании (два в Москве, один в Санкт-Петербурге и еще один в Екатеринбурге), всего в мире 215 эксклюзивных магазинов. Компания продолжает активно расти – гораздо быстрее рынка кофе в целом.

Другой пример – из сферы высоких технологий. В 2020 году ожидается вывод на рынок автомобилей на полном автопилоте, которые будут самостоятельно перемещаться из пункта А в пункт Б. Разработка ведется в Toyota-City в Японии. Эффективное функционирование такой системы подразумевает не только установку на автомобиль соответствующего оборудования, но и оснащение всей дорожной инфраструктуры метками и чипами, позволяющими автопилоту мгновенно оценивать обстановку. Тогда приближающаяся к перекрестку машина сможет сама притормозить, если, например, получает данные о том, что на дорогу резко выскакивает другой автомобиль. А приближаясь к светофору, автопилот уже знает, успевает он проскочить перекресток на зеленый свет или нет – и в зависимости от этого замедляет или, наоборот, ускоряет движение.

2. Креативные технологии. Иными словами – инструментальное практическое использование сотрудниками коммерческих и маркетинговых структур закономерностей обработки информации правым полушарием головного мозга. К подобным методам относятся синектика (автор Ульям Гордон), бисоциации (автор Артур Кестлер), метод триггеров, алгоритм управления латентными факторами креативного процесса (ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»). Они дают быстрый, малозатратный и перспективный для рынка результат.

Наиболее распространенный метод включения креативных технологий в управленческую практику – регулярное обучение сотрудников по программам развития креативности. В свое время, когда создавалась программа «Креативность в менеджменте» (1993 год), мы были удивлены, обнаружив руководство по развитию креативности для сотрудников одного из швейцарских банков – даже в этом консервативном бизнесе данные методики востребованы и эффективны.

Один из примеров использования креативных методов – выпуск компанией «Актех» («Аккумуляторные технологии») нового продукта – аккумулятора «Зверь». Стандартная версия продукта была доукомплектована ручкой для переноски: в сибирские морозы автомобилисты стараются забирать устройства на ночь домой, чтобы утром теплыми принести к машине. Благодаря наличию ручки эта процедура стала более удобной.

3. Здравый смысл (корректное использование формальной логики в рамках системного подхода). Этот наименее затратный путь на первый взгляд кажется слишком простым, и, к сожалению, им часто пренебрегают.

Многие годы десятки компаний перевозили губки для бани и мытья посуды фурами, больше половины объема которых в этом случае занимал содержащийся в товаре воздух, пока в чьей-то светлой голове не родилась идея вакуумной упаковки для этого продукта. Благодаря изобретению размер губки по сравнению с запаянной в обычную термоупаковку уменьшается в пять раз (в коробке размером 35 х 32 х 23 см помещается 100 губок). Во столько же раз можно сократить количество задействуемого для перевозки транспорта. Перед выкладкой на прилавок достаточно проколоть вакуумную упаковку, и губка примет нормальный объем и привычную для покупателя форму.

Бесперебойное системное использование формальной логики может заметно повлиять на качество принимаемых решений. Хотя легким этот метод не назовешь: интенсивное сосредоточенное мышление – наиболее тяжелый и энергозатратный вид человеческой деятельности.

Автор: Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

background.jpg
Каждая идея, каждая бизнес-модель имеет свой жизненный цикл. В какой-то момент все начинают делать одно и то же, и владельцы компании понимают, что конкуренция стала очень плотной, рентабельность как-то начинает беспокоить.. Этот момент, как только мысль пришла, - означает, что компания готова начать стратегическое планирование. Уже заработаны ресурсы, еще сильны позиции, но уже можно начинать развивать новую идею, делать что-то другое, чтобы занять, первым прийти на более свободное и более выгодное место на рынке. Хорошо бы начать пересмотр стратегии в тот момент, когда текущая бизнес-модель только-только начала устаревать.
Зоя Стрелкова
strelkova.png
background.jpg
Cтратегия — это описание нашего замысла, какой бизнес мы хотим создать, кем мы хотим быть в будущем, и описание пути движения к этому будущему. Это, скажем так, способ, это то, чем акционеры, чем владельцы бизнеса доносят свой замысел, свою идею до персонала, до инвесторов, до клиентов, поставщиков, до кого угодно. То есть это такая целостная картинка.
golikov.png
Демид Голиков