Почему стабильный бизнес проигрывает в кризис?

Ваш бизнес прост и неубиваем как стальной подшипник? Ничего хорошего. Ведь в кризис побеждает не стабильность, а антихрупкость. Что это за качество и как его правильно культивировать, – рассказывает директор и руководитель направления «HR-консалтинг» ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгений Доценко.

Какой бизнес будет лучше чувствовать себя в кризис – стабильный или антихрупкий? Интуитивно эпитет «стабильный» вселяет больше доверия и уверенности в том, что даже в непогоду корпоративная лодка не пойдет ко дну. Тем не менее, стремиться нужно именно к антихрупкости компании. Почему важно именно это качество, что оно подразумевает и как его развить? Идею «антихрупкости» систем, предложенную американским экономистом и трейдером Нассимом Талебом, в контексте экономических кризисов и практики российских компаний в интервью Executive.ru подробно описал R&D директор и руководитель направления «HR-консалтинг» ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»Евгений Доценко.

E-xecutive.ru: Нынешний кризис – очередная проверка российских компаний на «хрупкость». В чем его принципиальные отличия от кризиса 2008 года?

Евгений Доценко: Весной этого года наступили спровоцированные известными факторами кризисные явления. Нагрянувший кризис был ожидаем и предсказуем, его последствия дополнительно усилил политический фон. При этом у нынешнего кризиса, по сравнению с событиями 2008 года, есть принципиальное отличие: очень много неизвестных и высока степень неопределенности. В 2008 году было много прогнозов. Каждый месяц чей-то прогноз сбывался, а чей-то – нет. Тот, кто угадывал, тихо радовался своей удачливости, хотя в следующем месяце сбывалось предсказание другого оракула. В нынешней же ситуации никто не может описать будущее. Поэтому компаниям необходимы свойства, которые позволят выжить в этот период и, возможно, выиграть.

Главный вопрос нынешнего кризиса - как бизнесу и его участникам, в том числе HR, реагировать на сложившуюся ситуацию, чтобы не просто выстоять, но и получить прибыль? Вот почему разговор об антихрупкости сейчас особенно актуален.

E-xecutive.ru: Антихрупкость бизнеса подразумевает в первую очередь умение сохранить стабильный бизнес в кризис?

Е.Д.: Нассим Талеб в своей концепции вводит понятие «антихрупкость» в контексте неопределенного будущего. Поясню на примере. Если, как пишет Талеб, вы почтой в Сибирь отправите набор хрустальных бокалов, то, скорее всего, они не прибудут в точку назначения целыми из-за своей хрупкости. А я продолжу эту метафору: если вы отошлете почтой в тайгу стальной подшипник, он, в отличие от фужеров, скорее всего, доберется до нужного адреса в неизменном виде и не потеряет ни одно из своих свойств. Подшипник неуязвим, и его совершенство в том, что он очень материалоемкий, в этот предмет вложено много ресурсов.

Проводя аналогии с российскими госкорпорациями, отмечу, что если они не на 100% неуязвимы, но близки к этому, ведь огромное количество ресурсов, в том числе финансовых вливаний, позволяет им спокойно смотреть в будущее. Однако неуязвимость не является противоположностью хрупкости. Антихрупкими будут системы, которые в условиях высокой изменчивости выигрывают, становятся лучше. Неуязвимые в нестабильных условиях всего лишь сохраняют свои свойства. Талеб отмечает, что большая часть биологических систем относится к категории антихрупких. Проиллюстрировать их свойства можно на примере развития туберкулеза. В настоящий момент появились очень стойкие формы этой болезни, они совершенно не поддаются медикаментозному лечению. Причина – адаптация бактерий практически ко всем антибиотикам. Понятно, что ради этого «достижения» им пришлось пожертвовать многими больными клетками, зато теперь резистентность туберкулезных бактерий просто невероятная.

E-xecutive.ru: Какие элементы хрупкой работы с людьми в кризис дорого обходятся компаниям?

Е.Д.: В концепции Талеба нет идеи антихрупкого или хрупкого HR, поэтому мы развили ее дополнительно. В контексте управления людьми хрупкая система – это система, снижающая устойчивость организации. Неуязвимая система останется неизменной при любых внешних событиях, а антихрупкая система позволит получить выгоду в неблагоприятных условиях.

Хрупкий HR предполагает строгое следование правилам, навороченные, сложные HR-процессы, требующие много времени и ресурсов. На определенном этапе развития у крупных транснациональных корпораций формируются именно такие HR-департаменты. Они хрупки, поскольку им нужны значительные ресурсы для поддержания множества процессов, выгода от которых неочевидна, более того, эти процессы создают сложности и мешают сотрудникам. Дополнительную хрупкость таким компаниям добавляет погоня за модой и никому не нужными знаниями. Например, все дружно бросаются учиться чему-нибудь трендовому, например, штудируют knowledge management, а потом столь же внезапно охладевают к этим курсам.

Или еще пример хрупкой работы с людьми. Представьте, что вы заключили долгосрочные контракты с сотрудниками с фиксированной зарплатой в долларах США. Сотрудники рады, и им все равно, что в кризис компания платит им нереальные деньги. При этом не стоит ставить знак равенства между людьми и организацией – это не одно и то же. Так что если мы умудряемся заключить неэластичный контракт с персоналом, то вынуждены за счет этого тащить «хвост», повышающий хрупкость компании.

Еще один пример, который часто мелькал в интернете несколько лет назад. Речь об инвестиционном менеджере, который рискует деньгами вкладчиков. Почему он идет на риск? Опасная игра выгодна, в первую очередь, ему самому. Если он проиграет, то с ним ничего не произойдет, а если выиграет, то по итогам квартала или года получит существенный бонус. Что обеспечивает такая система материального стимулирования? Безнаказанность за проигрыш и существенную награду за победу. Естественно. такой инвестор будет рисковать, двигая систему в сторону хрупкости, – так уж устроена его система оплаты труда.

Таблица 1. Типы работы с людьми

Хрупкий Неуязвимый Антихрупкий
Как построен? «По правилам», «навороченный» Единый, стандартный Опциональный, сетевой
Как меняется? Мода Запаздывание Запаздывание +разрушительные инновации
Если что-то меняется? Бизнес рискует, люди - нет Никто не рискует Люди рискуют вместе с бизнесом
На что сподвигает? Повышать хрупкость бизнеса Минимизировать риски Брать на себя ответственность
Кто в штате? Офисный планктон Низкооплачиваемый работник Таксист-индивидуал

E-xecutive.ru: Пресловутый офисный планктон – тоже непременный атрибут хрупкости?

Е.Д.: Офисный персонал числится в штате и хрупких, и антихрупких компаний. Как правило, работодатель платит приличные бонусы за сам факт наличия этих людей в штате. Если в компании такого сотрудника перестанет что-то устраивать – он просто уйдет к другому работодателю. Специалисты офиса приходят на хороший соцпакет и зарплату, но часто не стремятся принести пользу организации, считая, что это компания им должна, причем непонятно за какие навыки и умения. Этот демонический тип сотрудника, безусловно, повышает хрупкость компании.

E-xecutive.ru: Разве таких сотрудников не стало меньше в результате предыдущего кризиса?

Е.Д.: Я надеюсь, что их действительно стало меньше в результате потрясений прошлых лет. К сокращению штата сегодня я отношусь намного осторожнее, чем в 2008 году. Мне кажется, что со времен того кризиса компании накопили очень мало «жира». Они сделали выводы и усвоили полученный урок. Так что серьезные сокращения в компаниях сегодня – это либо следствие того, что это не было сделано раньше, либо увольнения проводятся с ущербом для бизнеса – как известно, если нет «жира», то приходится «резать мясо».

E-xecutive.ru: Хрупкий HR- навороченный, современный, модный. Неуязвимый – единый, стандартный и иногда запаздывающий. Получается, запаздывание делает компании менее уязвимыми и стабильными? Но это же очевидное преимущество.

Е.Д.: Если речь идет, например, о крупной энергетической компании, располагающей большим количеством станций, то там основу работы с кадрами до сих пор составляет кадровый документооборот. Сложные способы работы с персоналом не используются. Понятно, что персонал такой компании стабилен и неуязвим, с ним ничего не случится. Людям платят не много, а в кризис и того меньше. Они работают хуже офисного планктона, но и притязания у них ниже. В компании никто не рискует, предпринимательский дух не развит. В кризис все эти факторы, конечно, пойдут на пользу, поспособствуют неуязвимости. Погоня за модой делает нас более хрупкими.

E-xecutive.ru: Как должна выглядеть работа с людьми в компании, которая позволит выиграть в кризис?

Е.Д.: Одна из идей Талеба содержит утверждение, что антихрупкость возникает, в том числе, вследствие опциональности. Расскажу о практике одного из наших клиентов, который владеет сетевым риэлтерским агентством. Компания насчитывает несколько десятков офисов в российских регионах. В данном случае фактором опциональности и очевидным признаком антихрупкости являются контракты этой компании по аренде офисов с помесячным продлением, от которых наш клиент может отказаться в любое время. Такая юридическая опция дает возможность в любой момент действовать на усмотрение арендатора.

В свою очередь, антихрупкое управление персоналом подразумевает возможность включить или выключить нужные или ненужные компании системы в любой момент. Например, один из наших клиентов сознательно упрощает систему оплаты торгового персонала, ориентируя сотрудников на валовый доход. До этого сейлзы получали выплаты за объем продаж, коммерческие затраты, продажу определенных товаров… А сейчас введенная оплата за валовый доход мотивирует людей брать на себя ответственность, но в пользу компании.

E-xecutive.ru: Может ли организация быть старорежимной, но при этом делать что-то для наращивания своей антихрупкости? Можете ли вы привести примеры из HR-практики?

Е.Д.: Как я уже говорил, организация со скучным старорежимным управлением кадрами выиграть не сможет по определению. И замечательно, когда в силу такого запаздывания компания не идет на поводу у моды, но в то же время может внедрять прорывные решения, которых еще ни у кого нет.

Одна из коллег рассказывала, что в ее организации есть практика регулярного общения сотрудников с руководством на основе анкеты, где работники указывают, в каких проектах хотят участвовать, а в каких – нет. Эти пожелания начальство учитывает при распределении ресурсов в течение года. Я не припомню, чтобы такое антихрупкое решение было внедрено в других компаниях.

E-xecutive.ru: Об антихрупкости надо думать до кризиса, чтобы быть готовым к непростым временам?

Е.Д.: В период кризиса есть два вида решений. Первый – попытка спастись, здесь есть свои риски. Представим себе человека, который порезался, и у него сильная кровопотеря. Наступает шок, когда организм запускает мощный набор адаптивных реакций, проявляющихся в сокращении сосудов, централизации кровообращения… Минусы данного состояния в том, что, несмотря на то, что оно спасает жизнь, в руках и ногах начинаются деструктивные процессы – они синеют и со временем могут отмереть. Понятно, что такой шок может привести к гибели. Поэтому медики выводят пострадавшего из шока.

Второй сценарий – продолжать движение в избранном направлении и работать на будущее. Возвращаясь к антихрупкости, скажу, что о ней не надо думать только в хорошие, спокойные времена. Например, и сейчас есть компании, которые работают на будущее, хотя многим кажется, что эти «заделы» сейчас не нужны. Но если мы прекратим работать в этих направлениях сейчас, то с чем придем к 2017-2018 годам, когда наступит постепенное выздоровление экономики?

E-xecutive.ru: Что же можно сделать для повышения антихрупкости компаний уже сейчас? Как определить уровень своей хрупкости или антихрупкости?

Е.Д.: Рассмотрим в качестве примера процесс найма. Наглядно различные аспекты этой процедуры представлены в таблице. Есть четыре основных пункта:

процесс найма;
как мы привлекаем потенциальных сотрудников и формируем свою привлекательность;
как адаптируем новичков;
как увольняем сотрудников.

Таблица 2. Найм. Типичные практики

Хрупкий Неуязвимый
Процесс найма Найм «звезд» и «индюшек» Найм «тех, кто нужен»
Привлекательность Низкая привлекательность на рынке труда Имидж «стабильного бизнеса», привлекательность для многих
Адаптация Формально-доброжелательная Формальная
Избавление Долгое избавление Пожизненный найм

Хрупкий процесс найма – сложный и многоэтапный процесс, ориентированный на найм «звезд». «Звезды» – вредное для компании явление. Такой человек чувствует себя неуязвимым, но за счет организации. Вторая категория – офисный планктон, или, как ее называет Нассим Талеб, «индюшки ко дню Благодарения». Эти люди всем довольны, «набирают вес» и ничего не знают об окружающей реальности. Их поголовье благополучно растет, но приходит время «Ч», и от них избавляются. Неуязвимый процесс найма – набор тех, кто нужен, то есть минимально необходимого потенциала. Антихрупкий же найм подразумевает подбор тех, кто нужен, плюс небольшую часть разнообразных сотрудников с высоким потенциалом. Здесь можно провести аналогию с рекомендациям Талеба относительно инвестиции денег. Что делает средний инвестор? Он вкладывает все свои деньги в активы среднего риска и средней доходности. Такая стратегия максимизирует проигрыш за счет вероятности все потерять. Антихрупкое же инвестирование подразумевает вложение значительной части средств в неуязвимые, но не доходные активы. Оставшиеся 20% вкладываются в разные инструменты с высокой степенью риска и высоким доходом. Что произойдет? 80% вложенных средств вы точно не потеряете, плюс что-то из 20% точно сработает. То же самое и в ситуации с наймом – нанимаем большую часть середнячков, которые будут хорошо работать, плюс небольшую часть людей с высоким потенциалом.

Привлекательность компании на рынке будет хрупкой, если организация не интересна соискателям, про нее ходят нехорошие слухи, и никто не стремится в ее ряды. Неуязвимые компании, в свою очередь, имеют имидж стабильного бизнеса. Любой хочет проработать там как можно дольше, чтобы получать хорошую пенсию. При этом трудятся там не из-за самой работы, а из-за «кормов», бонусов, условий. Молодые амбициозные сотрудники, интересующиеся проектной работой, туда не пойдут. Антихрупкая привлекательность интересна для своих, узкого круга посвященных людей. Причем такие люди еще до прихода в компанию знают, чем будут заниматься. Здесь в качестве примера можно привести отличный проект «Технопарк» Mail.ru. В этом проекте из студентов «Бауманки» по ряду критериев отбирают тех, кого впоследствии будут учить преподаватели Mail.ru. Ученичество – отличный инструмент антихрупкого HR.

E-xecutive.ru: Правомерно ли утверждение, что неуязвимые компании, как правило, крупные государственные, а антихрупкие – небольшие частные?

Е.Д.: Да, здесь есть связь. Крупные компании, скорее, заботятся о своей неуязвимости. Их деятельность обычно подразумевает большой объем ответственности и минимальные риски. Это могут быть, например, предприятия энергетического сектора. В ряду антихрупких компаний обычно можно увидеть мелкий бизнес. Растущая организация станет в лучшем случае неуязвимой. Для того, чтобы приобрести антихрупкость, крупные компании «измельчают» свою организационную структуру. В какой-то момент они изолируют проекты с высоким риском, сохраняя таким образом стабильность.

И, конечно, компании сознательно не вешают на свои фасады флаг антихрупкости. Это слово в своей книге полтора года назад объявил Талеб. Компании не столько думают, сколько действуют.

E-xecutive.ru: Западные бизнес-традиции насчитывают не одну сотню лет. Значит ли это, что антихрупких компаний там по определению больше?

Е.Д.: Отчасти. Именно потому, что Запад начал игру в этом чемпионате раньше – в XVII веке, а мы только 20-30 лет назад. Возраст бизнес-систем говорит об их неуязвимости. В своей последней книге «Великие по выбору» Джим Коллинз пишет о факторах, которые позволяют компаниям расти на протяжении долгого времени. Это имеет прямое отношение к антихрупкости. Так, Коллинз считает дисциплину фактором устойчивого развития и приводит в качестве примера компанию SouthWest Airlines. Эта компания росла не спеша, размеренными темпами, хотя могла развиваться гораздо быстрее. Так что в целом опытность западного HR проявляется именно в меньшем количестве лишних движений. Хотя крупные корпорации временами начинают делать что-то новомодное.

Опубликовано в журнале E-xecutive.ru

background.jpg
Каждая идея, каждая бизнес-модель имеет свой жизненный цикл. В какой-то момент все начинают делать одно и то же, и владельцы компании понимают, что конкуренция стала очень плотной, рентабельность как-то начинает беспокоить.. Этот момент, как только мысль пришла, - означает, что компания готова начать стратегическое планирование. Уже заработаны ресурсы, еще сильны позиции, но уже можно начинать развивать новую идею, делать что-то другое, чтобы занять, первым прийти на более свободное и более выгодное место на рынке. Хорошо бы начать пересмотр стратегии в тот момент, когда текущая бизнес-модель только-только начала устаревать.
Зоя Стрелкова
strelkova.png
background.jpg
Cтратегия — это описание нашего замысла, какой бизнес мы хотим создать, кем мы хотим быть в будущем, и описание пути движения к этому будущему. Это, скажем так, способ, это то, чем акционеры, чем владельцы бизнеса доносят свой замысел, свою идею до персонала, до инвесторов, до клиентов, поставщиков, до кого угодно. То есть это такая целостная картинка.
golikov.png
Демид Голиков