Как обучать сотрудников, чтобы их компетенции помогали бизнесу

Для одних компаний обучение персонала — часть стратегии развития, для других — неизбежная плата за лояльность, как ДМС или абонемент в фитнес-клуб. Третьи считают MBA злом, а лучшим образованием для управленца — практику. Так стоит ли вообще обучать сотрудников? И если да, то как делать это с максимальной пользой для бизнеса?

Подлинный интерес и ценность обучения

С позиции работодателя знания и навыки сотрудников — это инструменты, которые помогают персоналу справляться с решением поставленных задач. Обычно в повышении квалификации заинтересованы сотрудники, которые видят карьерные перспективы и понимают, что необходимо владеть большим количеством инструментов, лучше знать те или иные сферы. Именно такие люди мотивированы получать новые знания, проходить курсы и тренинги. Компания может использовать этот мотив, чтобы повысить эффективность определенных бизнес-процессов.

Например, организация запускает обучающий курс «финансы для нефинансистов» и делает это осенью, на старте этапа бюджетирования. Сотрудникам рассказывают, чем вызваны денежные ограничения, и почему нельзя расходовать средства по необходимости. Помимо этого, курс помогает им ответить на собственные вопросы, восполнить пробелы в знаниях. В результате компания «подтягивает» эффективность процесса бюджетирования, снижает количество проблем и нестыковок, а также получает более качественное стратегическое планирование финансов. Таким образом собственник может не только увидеть конкретный результат курса, но окупить затраты (возможно, даже в несколько раз). Такой подход к обучению выгоден всем сторонам.

На каком обучении не стоит экономить

Лучшее время для проведения обучения — момент осознания конкретной проблемы, требующей решения. Например, есть задача: наладить экспорт сложной продукции. Для получения заказа нужно обсуждать технические требования с зарубежными партнерами, а специалисты компании практически не владеют иностранными языками. В профессиональной области они достаточно компетентны, но из-за языкового барьера возможность читать документы и общаться с представителями заказчика отсутствует.

Поиск новых сотрудников может стать решением проблемы, но он потребует времени. Профессионалов в узкоспециализированной области немного, а владеющих иностранными языками — единицы. Есть альтернативная возможность нанять переводчика, но его работу необходимо будет контролировать, чтобы сохранить точность передачи данных.

Оптимальный вариант: начать обучение технических специалистов языку, и, одновременно, взять в штат переводчика, чтобы сотрудники как можно быстрее начали работу над проектами. Это не гарантирует успешного выхода на экспортный рынок, но очевидно приближает к результату.

Рутинные задачи также могут требовать новых практик. Так, если компания продает дорогостоящие решения по автоматизации, потенциальным покупателям важно понимать, как их расходы на систему будут окупаться. Соответственно, для проведения сделок в штате компании должны быть специалисты, которые могут разобраться в технически сложном продукте и рассчитать экономию от внедрения конкретной системы. Таких универсальных менеджеров на рынке немного, поэтому компании будет выгоднее обучить активных и технически грамотных работников конкретным финансовым алгоритмам. Здесь также будет целесообразно разработать собственную программу в очном и дистанционном формате, чтобы обучать новичков без лишних затрат.

Цель, результат и конверсия

Составляя план обучения персонала, стоит уделять внимание не только количеству и наполнению курсов, но и их качественному влиянию на бизнес. Подбирая образовательные программы, нужно заранее определить, как будет измерена эффективность обучения, по каким KPI будет диагностирован успешный тренинг. Например, если нужно увеличить конверсию звонков во встречи, перед стартом обучения необходимо подготовить аналитику, оценить исходные данные. Кстати, часто именно на этом этапе выясняется реальная проблема, например, недостаток сотрудников call-центра, которая не решилась бы образовательными методами. Если же задача была определена верно, наличие аналитических данных поможет измерить эффективность обучения сотрудников уже в первые 1-2 недели.

Есть программы, результат которых невозможно оценить количественными показателями. Например, итогом тренинга «Креативность» будут новые идеи, которых до этого не было. Здесь нужно заранее выбрать вопросы, которые нуждаются в проработке. Если по результатам курса креативной команде удалось создать свежую и практически применимую концепцию, то это уже успешный опыт. Реализация этой концепции позволит понять, принес ли тренинг стратегическую пользу бизнесу. В любом случае это будет дополнительная аналитика, которую можно использовать в дальнейшем. Причем, инструменты креатива могут быть применены не только в стандартных для них сферах дизайна и маркетинга. Для иллюстрации приведем пример производственной компании. Ее владельцы столкнулись с проблемой —  заказы не выполнялись в срок. Руководство обвиняло во всем поставщиков и снабженцев. На тренинге по креативности со старой проблемой поступили нестандартно — буквально нарисовали ее и рассмотрели со всех сторон. В результате было найдено решение. Предложение скидки клиентам, оформляющим заказ за несколько месяцев, помогло снизить количество авральных работ. В процесс также были включены не только отделы закупок и производства, но и коммерческий департамент, что помогло сократить сроки выполнения заказов.

Интеллектуальные усилия — необходимые инвестиции

Обучающие курсы и тренинги для персонала — работающий инструмент с доказанной эффективностью, однако не нужно зацикливаться на нем, как на панацее от всех проблем. Иногда задача решается проще, стоит только посмотреть на нее со стороны или, например, задать вопросы сотрудникам. Именно так поступила компания, продающая интеллектуальные решения для бизнеса[ЕН1] . Менеджеры в этом сегменте должны иметь экспертизу, понимать закономерности работы разных клиентов и систем, обладать бизнес-эрудицией и мудростью. Как этому научить? С решением помог опрос сотрудников. Выяснилось, что им для профессионального развития нужно чаще бывать в контакте с реальными клиентами. Для начала, хотя бы присутствовать на рабочих встречах коллег. Обучение тоже необходимо, но позже, когда появятся конкретные вопросы. Главный дефицит — это опыт, которому нельзя научить. В итоге решение проблемы почти не потребовало денежных затрат и свелось к простой задаче: сформировать систему взаимодействия между клиентом, компанией и самим сотрудником, чтобы она способствовала накоплению опыта менеджеров по продажам и была удобна для клиента.

Можно также обратиться к опыту Google, который находится на передовой управленческих практик. Чтобы старшие сотрудники делились опытом с новичками в компании используют технику «подталкивания». Для этого было разработано специальное приложение, которое регулярно напоминает «старшим», что необходимо давать обратную связь «молодым», спрашивать о трудностях. Новичков приложение поощряет задавать вопросы, обращаться за помощью. Со временем все, к чему приводит система, входит в привычку, и сотрудники разных уровней профессионально обогащают друг друга.

Понятно, что разработка собственного приложения стоит денег. Но для небольшой компании важно продумать саму систему. Начать «подталкивать» можно с помощью того, что уже есть — мессенджеры, Outlook, Bitrix. Если этих инструментов будет недостаточно, стоит запланировать бюджеты на создание новых.

Когда обучение — не выход

Торговая компания с прибылью 20 млн рублей в год находилась в упадке: продажи не росли, рентабельность снижалась. Стало очевидно, что необходима большая перезагрузка. Руководство решило отправить одного из топ-менеджеров на программу EMBA, чтобы он получил актуальные знания и на их основе смог найти пути решения проблем компании. Стоимость программы составила 2 млн рублей.

Сотрудник успешно прошел обучение и повысил свой профессиональный уровень. Однако финансовые показатели продолжили ухудшаться, и плана по выходу из кризиса так и не появилось. Интересных концепций было создано слишком много, а для их анализа и тестирования было необходимы дополнительные инвестиции времени и финансов.

Ставка на МВА не сыграла, поскольку у компании были проблемы разного уровня серьезности и масштаба. Решить их только за счет новых знаний и управленческих практик было невозможно.

Правильнее было бы разобрать причины кризиса компании и определить, какие из имеющихся бизнес-инструментов можно применить. Далее — расставить приоритеты и подобрать тренинги и курсы для персонала для решения локальных задач. А если это невозможно, обратиться за помощью к внешним аналитикам.

Длинные программы обучения для топ-менеджеров подходят тем компаниям, в бизнесе которых нет глобальных проблем. Опыт прохождения МВА дает возможность увидеть со стороны текущую деятельность, систематизировать знания и опыт, подготовиться к новым свершениям, внедрить идеи для развития. К антикризисному управлению это не всегда может быть применимо. И данный фактор стоит учитывать.

Зоя Стрелкова, финансовый аналитик ГК «Институт Тренинга – АРБ Про».

background.jpg
Каждая идея, каждая бизнес-модель имеет свой жизненный цикл. В какой-то момент все начинают делать одно и то же, и владельцы компании понимают, что конкуренция стала очень плотной, рентабельность как-то начинает беспокоить.. Этот момент, как только мысль пришла, - означает, что компания готова начать стратегическое планирование. Уже заработаны ресурсы, еще сильны позиции, но уже можно начинать развивать новую идею, делать что-то другое, чтобы занять, первым прийти на более свободное и более выгодное место на рынке. Хорошо бы начать пересмотр стратегии в тот момент, когда текущая бизнес-модель только-только начала устаревать.
Зоя Стрелкова
strelkova.png
background.jpg
Cтратегия — это описание нашего замысла, какой бизнес мы хотим создать, кем мы хотим быть в будущем, и описание пути движения к этому будущему. Это, скажем так, способ, это то, чем акционеры, чем владельцы бизнеса доносят свой замысел, свою идею до персонала, до инвесторов, до клиентов, поставщиков, до кого угодно. То есть это такая целостная картинка.
golikov.png
Демид Голиков