Экономика России не получит внешнего стимула к росту до 2018 года
Все всё купили
Россия уже давно накрепко приварена к мировой экономике и к ее спросу. А мировая экономика все еще находится в фазе продолжительного замедления. Суть этого кризиса — отсутствие спроса. Ключевая причина теперешнего кризиса — мировой спрос к 2006 — 2007 годам оказался насыщенным. Условно говоря, в платежеспособном мире сложилась ситуация, когда у всех все есть: штаны, колбаса, айпады, машины и т.п. До какого момента продолжится эта ситуация? Мы называем 2018 год. Причиной нового витка роста станет массовый вброс на все мировые рынки новых категорий товаров и услуг. Это не предположение, а стратегические планы многих как глобальных, так и нишевых мировых компаний. До этого года мы не видим никаких стимулов, которые могут возбудить спрос на российский экспорт, причем не только сырьевой, но и сервисный, доля которого в структуре отечественной внешней торговли медленно, но уверенно ширится. Потому что только стремительный рост мировой экономики сможет сообщить высокую динамику развития отечественному экспортно ориентированному сектору, как это было до 2008 года. В целом в ближайшие годы все будет развиваться примерно так же, как и в последние год-два. Хотя 2014 год для российской экономики, с точки зрения влияния мировой, будет чуть лучше 2013-го и хуже 2015-го. Так что наша позиция в видении краткосрочной перспективы в чем-то даже оптимистична.
Денег нет и не будет
Теперь о внутренней ситуации в России. Коротко о макропоказателях: в официально декларируемый однопроцентный рост ВВП страны за пять месяцев 2014 года мы, признаться, не верим — это цифра лукавая. Ее природа — не экономика, а рост акцизов и тарифов. Отечественная экономика слабо ползет вниз. Важно, что при этом качественного снижения платежеспособности населения пока не наблюдается. Но также важно, что и его всплеска ждать неоткуда — народ боится тратить и сберегает. РЕКЛАМА Если честно, мы не понимаем ситуации, которая складывается с бюджетом страны: закрытая часть увеличивается каждый год. Еще момент бюджетной неопределенности — нагрузка, связанная с Крымом. Присоединение новой республики породило новые бюджетные обязательства, которые не были заложены в планах на 2014 год. Так что можно только догадываться о необходимых тратах и о реально складывающемся дефиците государственной казны. Теперь о развитии на микроуровне. С одной стороны, мы наблюдаем долгоиграющую положительную тенденцию для отечественной экономики — у нас создаются новые производства. За первые четыре месяца 2014 года открыты 35 предприятий. Это, конечно, не 180, как было в 2006 году, но неплохо. Но с другой стороны, мы зафиксировали резкое сокращение числа стартапов в начале этого года. Новые проекты останавливались как нашими инвесторами, так и иностранными. Причем часто это делалось в пожарном порядке: уже наняли людей, арендовали помещение, начали обратный отсчет как в космосе, и вдруг — стоп! Всех уволить, все расторгнуть. Боятся: деньги любят тишину, а инвесторы — надежность. Когда так себя ведут иностранцы — еще более-менее понятно, но когда так же стали поступать закаленные отечественные бизнесмены — уже большой повод задуматься. Кстати, в целом по стране объем инвестиций в основной капитал в начале 2014 года оказался меньше, чем в тот же период 2013-го и 2012-го. В этой связи важно понимать, что отечественная банковская отрасль сейчас находится под очень серьезным давлением со стороны регуляторов. Отзывы лицензий продолжатся как минимум до ноября 2014 года. Все это увеличивает влияние государственных банков на экономику. С одной стороны, они несут колоссальную нагрузку, играя важную национальную и геополитическую роль. С другой — такой банк вряд ли будет заинтересован выращивать бизнесы, чтобы создавать себе клиентуру на будущее: у него другая задача. Естественно, в такой ситуации длинных и дешевых денег для бизнеса в отечественной банковской системе нет и не будет. И, кстати, все текущие частные проекты, где предусмотрены большие инвестиции, финансируются за счет других источников. Это могут быть иностранные партнеры, стратегические инвесторы, собственные средства, но не банковские кредиты.
Развивать все и сразу
Как же следует действовать в складывающихся условиях? Где-то три последних года у крупных компаний, с которыми мы поддерживаем дружественные и партнерские отношения, идет процесс извлечения из бортового компьютера блока под названием «или/или». Или мы развиваемся внутри страны, или глобально — такие вопросы больше не ставятся. Этот блок заменяется на аппарат «и/и»: да, ты работаешь в регионе, где много емких свободных ниш (например, в Тюменской области), но если у тебя вдруг наклюнется экспортный контракт, то его ни в коем случае нельзя упускать, хоть и придется повозиться с внешнеторговым регулированием. Это очень важно — чистых стратегий развития больше нет, все комбинированные. Вот на какие черты стоит обратить внимание при выстраивании комбинированной стратегии. Во-первых — установление прочных долговременных отношений с клиентами. Это ответ на изменение курса действующих на территории России транснациональных компаний. В последние годы они буквально поменяли бизнес-процесс стратегического планирования: у них добавился специальный блок, касающийся топ-50 или топ-100 ключевых клиентов. Каждого из этих ключевых клиентов по косточкам разбирают на самом высшем уровне управления компанией. Во-вторых, нужно проявлять больше интернет-активности. Сетевой ритейл у всех, кто им занимается как следует, растет в первом квартале 2014 года трехзначными темпами — и это, подчеркиваю, не эффект низкой базы. К тому же в сети велико количество очень интересных стартапов, многие из них за год-полтора стали суперуспешными. Но и в целом — чем бы ни занималась компания, ей обязательно нужно определиться со своей интернет-стратегией. Также стоит не упускать из виду возможности импортозамещения, постоянно корректировать стратегию развития по отношению к финансовым рынкам и рынку недвижимости, да и вообще, согласовывать стратегию компании с длинными трендами в экономике.
Приписные сотрудники
Но основное внимание я бы уделил стабилизации персонала и удержанию ключевых сотрудников в компании. Во-первых, этот пункт очень инструментальный и совершенно понятный, во-вторых, именно здесь сейчас заключается самый большой риск и самый значимый источник роста. Мы уже сказали, что роста на мировом спросе в 2014 — 2015 годах в отечественной экономике точно не будет — значит, нужно расти на людях. Одна амбициозная отечественная компания, которая присутствует в том числе и на Урале, в своем развитии дошла до прямого конкурентного столкновения с западным игроком, который действует на территории России. Первые результаты этой конкуренции оказались для нее, мягко говоря, грустными, тогда она обратилась за помощью к нам. Мы начали анализировать успехи иностранцев и вышли на то, что они выигрывают за счет персонала. В стратегическом плане у них принят очень увесистый программный блок, который так и называется — «решение по стратегической мотивации персонала». Что такое стратегическая мотивация персонала? Если коротко — сделать так, чтобы люди сначала пришли работать в вашу компанию, потом поразились, как тут у вас здорово, осознали, что им очень повезло, и остались у вас работать на всю свою трудовую жизнь. Вот пример компании Mars. Во-первых, ключевой показатель эффективности у департамента персонала этой компании заключается в том, чтобы человек, прошедший испытательный срок, работал в Mars до своей смерти. Второй момент еще круче: миссия кадрового департамента Mars — это управление счастьем сотрудников. И в этих пунктах нет никакой мистики, все обосновано исключительно экономикой, потому что инвестиции в персонал — самые страшные и сложно окупаемые для руководства. У каждого из вас наверняка были дельные сотрудники, которые вкладывали себя в ваш бизнес, многого добивались, но потом в какой-то момент внезапно заявляли, что уходят. Системная причина таких поступков коренится в том, что человеку перестает нравиться его будущее в компании. Очень часто сотрудник его просто не знает. Отсюда появляется корпоративный стандарт — все топы и все менеджеры в компании, с которой мы беремся работать, в любой момент времени должны знать два своих следующих шага развития. Так вот в случае с иностранным игроком, в конкуренции с которым столкнулся наш клиент, минимум на два шага вперед свои перспективы знает весь персонал — буквально каждый сотрудник. А еще в этой басурманской компании отсутствует материальная ответственность персонала. У них не бывает внеплановых ревизий склада, они не задаются вопросом, на кого повесить ответственность за недостачу. Они просто закладывают в цену где-то 6% потерь — и бог с ними, и не мучают людей. При чем здесь стратегическая мотивация? А при том, что такие штрафы — один из самых серьезных генераторов текучести кадров.
Кадровое 3D
Перечисленное — это лишь отдельные черты, а основная карта стратегической мотивации там состоит из трех составляющих. Первая часть — так называемая вертикальная ось роста. Допустим, человек принят оператором штабелера на складе. Как только он прошел испытательный срок, он начинает участвовать в прибыли компании. Да-да, все кладовщики, водители штабелеров, бухгалтеры — все сотрудники компании, которые прошли испытательный срок, начинают участвовать в распределении прибыли компании, раз в полгода эти выплаты (конечно, если прибыль у компании имеется) регулярно производятся. Следующий крупный шаг: когда проходит второй год работы в компании — сотрудник становится акционером предприятия. Конечно, не все так просто: участие в капитале зависит и от уровня квалификации, и от общего стажа, есть еще юридическая тонкость: человек обязан продать свои акции при увольнении. Тем не менее после двух лет работы вы становитесь акционером. Здесь, кстати, будет вспомнить, что 70% людей, которые уходят из компании, увольняются как раз на периоде до двух лет. Вот и получается, если ты с самого начала знаешь, что по истечении двух лет получишь серьезный бонус, то вероятность увольнения в этот самый болезненный период резко уменьшается. По итогам третьего года семья работника награждается несгорающей возможностью родов в Европе. А на конец пятого года приходится большая премиальная выплата за стаж — разово платится сумма около пяти ежемесячных окладов. Короче говоря, на каждый год у каждого сотрудника есть внятный стимул для работы в компании. И эта вертикальная ось расписана на десять лет вперед. Теперь вторая составляющая долгосрочной мотивации — горизонтальная ось. Вот человек принят на позицию оператора штабелера, ему автоматически присваивается статус начинающего.
Следующая ступень — это статус специалиста, и если работник хочет его получить, то он должен научиться тому-то и тому-то, продемонстрировать такую-то производительность и т.п. Потом следует статус профессионала — и снова просто и внятно объяснено, чему нужно научиться и до какой продуктивности дойти, чтобы подняться на этот уровень. Последний статус — эксперт. Он присуждается в том случае, если, скажем, этот наш водитель штабелера придумал новый, более выгодный способ разгрузки фуры с негабаритными грузами, описал его в инструкции, и теперь во всей компании фуры разгружаются этим новым методом. Это самый высокий статус, но заметьте, при этом работник не меняет своей функциональной позиции в структуре компании — он остается оператором штабелера. Зато чем выше статус — тем выше оклад и выше доля причитающейся прибыли. Есть и третья составляющая мотивации — диагональная ось, или рост в коллективе. Чтобы его обеспечить, каждый год в этой компании устраивается событие, в которое вовлекается весь персонал.
Грубо говоря, 2014 год объявляется годом чистоты — значит, все везде все чистят, моют, драят… Причем под эту тему проводятся всякие конкурcы, соревнования, праздники и прочая пропаганда. А это очень вовлекает отдельных сотрудников в общее дело и сплачивает коллектив в целом. В результате текучесть кадров в этой иностранной компании — 6,8% в год. Российских в подобных видах деятельности с сопоставимыми показателями мы просто не знаем: они на порядок больше. И это не просто гонка за цифрами, за такой политикой стоит очень серьезная экономика. Потому что текучесть кадров — это колоссальные реинвестиции: каждого заново учить, встраивать в бизнес-процессы, потом снова увольнять. А в результате это еще выливается и в огромную демотивацию персонала во всей фирме. Выдержать прямое столкновение с таким конкурентом нашим компаниям сейчас не удастся. В описываемом кейсе мы нашли способы увернуться от прямого контакта с иностранным игроком; мы также предложили закрыться в тех городах, где эта компания работает, потому что потеря будет очень простая — они просто выбьют из вас всех достойных работников. И это совершенно объективная ситуация: иностранная девушка и красивее, и заботливее, и готовит вкуснее. А еще мне очень нравится комментарий президента той иностранной компании к решению о стратегической мотивации персонала, он звучит примерно так: «Менеджеры, имейте в виду, что каждый ваш сотрудник — это маленький герой, которой ежедневно ведет дикую битву со всякими чудовищами и каждый день получает по две дырки в голове, и так происходит с каждым из них, поэтому к ним нужно относиться по-человечески». А у нас? Почти цитата от одной из отечественных компаний: «Текучка складского персонала составляет в среднем в последние три-четыре года 80%.
Вот уже десять лет мы арендуем для челябинского офиса подвальное помещение без окон». Я вам гарантирую, что люди, которые там работают, и будут уходить, потому что они заслуживают, чтобы к ним по-людски относились. Так что я призываю предпринимателей и менеджеров обратить на эту тему пристальное внимание, потому что в ближайшее время механизмов экономического роста иначе, чем через людей, вы не получите.
