Бюджетирование: вид сверху, снизу и со стороны

Немного статистики для начала

Осенью 2016 года мы провели исследование "Практики бюджетирования российских компаний".

В числе прочих мы задавали эти 3 вопроса:

  • Как ставятся цели по выручке в Вашей компании – амбициозно или консервативно?
  • Сколько обычно составляет процент выполнения годового плана по выручке?
  • Сколько обычно составляет процент выполнения годового плана по прибыли?
Результаты исследования

Если совместить ответы на эти вопросы, выявляются интересные закономерности.

Во-первых, «консервативных» среди участников исследования оказалось больше: 58%.

Во-вторых, мы выяснили, что перевыполнение плана по выручке чаще случается у «консервативных», а выполнение плана 95%-100% чаще происходит у «амбициозных».

На диаграмме 1 можно видеть, что из «амбициозных» только 7% сообщили, что план обычно перевыполняется, а из «консервативных» - 24%. Все логично: если мы планируем консервативно, то приятный сюрприз в виде перевыполнения плана более вероятен.

Также на диаграмме видно, что из «амбициозных» участников 39% сообщили о том, что план обычно выполняется на 95%-100%. Среди «консервативных» таких только 29%, то есть разница существенная. 

Но и реалистичный план можно не выполнить (выполнение 75%-95% и ниже). Так случается у 43% «консервативных» участников, и это больше, чем у «амбициозных» (26%).

Диаграмма 1. Как выполняется план по выручке, если цели ставятся амбициозно/консервативно:

В-третьих, мы отметили, что у «консервативных» лучше обстоят дела с выполнением плана по прибыли.

На диаграмме 2 видно, что у 40% «консервативных» план по прибыли обычно выполняется на 95%-100%.

Среди «амбициозных» есть разброс: у 25% участников исследования план по прибыли обычно выполняется, у 29% обычно не выполняется (выполнение 75%-95%), и еще у 25% существенно не выполняется (выполнение 50%-75%).

Зато среди «амбициозных» снова выше доля тех, у кого план обычно перевыполняется – таких 14%, а среди «консервативных» их только 7%.

На наш взгляд, дело в том, что амбициозно планирующие руководители лучше других умеют находить новые возможности не только в доходной части бюджета, но и в управлении затратами.

Диаграмма 2. Как выполняется план по прибыли, если цели ставятся амбициозно/консервативно:

Из вышеприведенной статистики не следует, что нужно планировать консервативно, и что амбициозное целеполагание обязательно ведет к обманутым ожиданиям и невыполненным бюджетам. Дальше мы рассмотрим, за счет каких действий можно совместить амбициозность планирования и исполнимость бюджетов.

Взгляд сверху

Ситуация: Представьте, что Вы – руководитель компании (если Вы и есть руководитель – тогда просто читайте дальше). Вы бываете на отраслевых конференциях, изучаете аналитику, общаетесь с руководителями других компаний, причем часто – неформально. Благодаря этому Вы имеете достаточно достоверное представление о рынке, на котором работает Ваша компания, понимаете планы и проблемы других игроков. И Вы представляете, какие возможности будут на Вашем рынке в следующем году.

У Вас есть амбиции – финансовые и профессиональные. Вы хотите, чтобы в следующем году компания достигла более высоких результатов. И ставите цель по выручке – с учетом возможностей, которые Вы видите. В чем подвох?

Проблема: Как только поставлена цель по выручке, от подразделений компании начинают поступать различные сигналы. Находятся и те, кто считает, что такой план выполнить невозможно в принципе. Но чаще поступает запрос на ресурсы: этот план можно выполнить, если вы предоставите персонал, скидки/отсрочки/товарный запас, оборудование, бюджет на продвижение (продолжите сами).

Собственно говоря, искусство бюджетирования в том, чтобы согласовать цель по выручке и запрос на ресурсы так, чтобы выйти на приемлемый уровень плановой прибыли. На практике мы можем получить длительный процесс доработки, который остановится не потому, что результат всех устроил, а потому, что все устали бюджетировать.

И здесь у руководителя есть слабое место: сложно оценить реальную потребность подразделения в ресурсах. Руководители, как и сотрудники, знают народную мудрость «проси больше – получишь ровно столько, сколько нужно», и опасаются роста затрат, то есть снижения уровня прибыли. В то же время Вам не нужны срывы и нарушение обязательств перед клиентами, которые могут возникнуть из-за того, что «в кузнице не было гвоздя».

Что делать: Руководитель не может знать в деталях работу каждого подразделения. Нужно знать главное: внутренние и внешние ограничивающие факторы бюджета.

Внешние факторы – изменение емкости рынка, сезонность, действия других компаний. Если Вы оценили внешние ограничители, и все равно видите возможности, то необходимо разобраться с внутренними ограничителями.

Что чаще всего является ограничивающими внутренними факторами:

Подразделение, функция

Примеры ограничивающих факторов

Продажи

1 менеджер может сделать в день в среднем Х звонков, и провести Y встреч. Конверсия контактов в заказы составляет Z. Варианты ограничивающих факторов:

  1. Вы достигли предельных значений по количеству звонков и встреч на менеджера, конверсия достаточно высокая. Главным ограничивающим фактором является число менеджеров
  2. У вас существенный разброс по количеству звонков в день между средним и лучшим менеджером продаж. Главным ограничивающим фактором является квалификация менеджеров
  3. Менеджеры работают на предельных значениях звонков и встреч, но далее запросы некачественно отрабатываются, конверсия низкая. Главным ограничивающим фактором является состояние CRM

Ассортимент

Компания продает продукты А и B, оба продукта – «товары длительного пользования». Клиентам, которые покупают у вас А и В, также нужен товар С, который используется как расходный материал для А и В, но его у вас нет. Поэтому клиенты, купившие А или В, для вас «пропадают» на несколько лет. Главный ограничивающий фактор – отсутствие в ассортименте товаров или услуг регулярного, высокочастотного потребления для актуальных клиентских групп

Производство

Загрузка производства на отдельных участках приближается к 100% практически ежемесячно. В «узких местах» выстраивается очередь из заказов, из-за которой срываются сроки отгрузки. Клиенты переключаются, и потом долго не хотят снова работать с вами.  Главный ограничивающий фактор – пропускная способность производства

Логистика

Растет число рекламаций в связи с недовложениями и пересортицей, увеличивается доля заказов с рекламациями в общем числе заказов. Главный ограничивающий фактор – мало места на складе, из-за этого адресное хранение не соблюдается, и нужный товар сложно отыскать

Обеспечивающие подразделения

Вы часто теряете заказы только из-за того, что слишком долго оформляются коммерческие предложения. Это происходит из-за сложной системы согласований, когда документы передаются из подразделения в подразделение. Главный ограничивающий фактор – низкая дисциплина коммуникаций между подразделениями

Таким образом, чтобы принять бюджет, представленный подразделением, нам нужно:

  • Договориться, что является главными ограничивающими факторами (из не должно быть слишком много, 1-3)
  • Определить, в чем измеряется величина ограничивающих факторов. Это будут неденежные показатели, например: количество заказов на 1 сборщика, количество звонков на 1 менеджера, % загрузки оборудования и т.д.
  • Оценить текущую обеспеченность ресурсом по главным ограничивающим факторам: какой рост выручки мы можем выдержать, не выделяя дополнительные ресурсы
  • Оценить потребность в дополнительном ресурсе для достижения плановой выручки
  • Рассмотреть различные варианты решения «проблемы главного ограничивающего фактора», включая и малозатратные, и радикальные, инвестиционноемкие, примерно оценить затраты
  • Сопоставить выгоду и затраты по разным вариантам, выбрать оптимальный для компании. Объяснить свою позицию подразделению
  • Спланировать мероприятия (найм, обучение, покупку оборудования, внедрение CRM и т.д.), уточнить их стоимость и график выплат
  • Включить эти затраты в бюджет

P.S. Всегда есть искушение повысить план по выручке, не увеличивая планы по затратам. Это сработает, только если в команде есть люди, разделяющие Ваш взгляд и готовые постоянно искать внутренние резервы и внедрять изменения в работу подразделений.  Если не хотите вкладывать в рост затрат – вкладывайте в людей и технологии управления затратами. Ну и не забывайте, что у всего есть предел пропускной способности (читайте «Антихрупкость» Н. Талеба).

Взгляд снизу

Ситуация: Теперь представьте, что Вы – менеджер среднего звена, которому нужно обосновать затраты своего подразделения под новый план продаж (если Вы руководитель – это будет особенно полезно).

Вы отвечаете за деятельность подразделения перед руководством. Одновременно Вы отвечаете перед своими подчиненными – за мотивацию, обеспечение «средствами труда», за безопасность и т.д.

Проблема: И Вы, и сотрудники Вашего подразделения, скорее всего, недовольны объемом существующего ресурса (надо бы больше людей, больше площадь склада, чаще планово-предупредительные ремонты и т.д.). Увеличение плана продаж вызывает рост нагрузки, и Вы лучше, чем кто-либо, представляете, какие риски возникнут в Вашем подразделении. Вы хотели бы запросить дополнительные ресурсы. Но, возможно, у Вас уже есть негативный опыт – бюджет с увеличенными затратами не утвердили с комментариями в духе «просто работайте лучше».

Что делать: Думаю, прочитав предыдущий раздел, Вы уже лучше понимаете логику руководителя. На самом деле, цели Ваши и руководителя не так уж сильно противоречат друг другу. И Вы, и руководитель можете выиграть от того, что компания заработает больше прибыли. И Вам, и руководителю не нужны проблемы с сорванными контрактами и «несчастными случаями на производстве». Ваши действия по обоснованию запроса на ресурсы должны укладываться в логику руководителя:

  • Смоделируйте, что произойдет в Вашем подразделении при увеличении продаж, какие есть риски. Увеличится очередь на обработку заявок или количество ошибок исполнителей?
  • Сформулируйте главный ограничивающий фактор, который существует в Вашем подразделении. Это может быть количество или квалификация персонала, количество или состояние оборудования и т.д.
  • Покажите, как это работает. Соберите статистику за предыдущие годы: какие были объемы работ (например, количество собранных заказов), каким ресурсом их выполняли (сколько потребовалось человеко-часов)
  • Обосновывайте плановые затраты через влияние ограничивающих факторов на деятельность компании, на ее финансовый результат (в том числе через размер потерь, сроки выполнения заказов, рекламации клиентов и т.д.)
  • Всегда предлагайте более одного варианта решения «проблемы главного ограничивающего фактора»

P.S.: Защищать бюджет затрат – сложно. Всегда помните, что руководитель не знает того, что знаете Вы, и наоборот. Необходимо осваивать методы обоснования управленческих решений, основы финансового управления. И да, к сожалению, не все руководители обладают достаточной мудростью.

Взгляд со стороны

Формирование годового бюджета – это хороший повод для компании встряхнуться, пересмотреть свои методы работы, и подвергнуть ревизии сложившиеся практики. Наша структура доходов и расходов – отражение наших действий. Если мы хотим другие доходы и расходы – нужны другие действия.

Поэтому мы предлагаем рассматривать бюджет каждого подразделения в такой логике: сначала планируем действия, потом планируем затраты.

№ шага

Что делаем

Шаг 1

Действия, ключевые стратегические инициативы подразделения: что предлагается начать делать нового или по-другому, чтобы увеличить результативность и сократить потери

Шаг 2

Бюджет: какими будут затраты подразделения при разных вариантах реализации ключевых стратегических инициатив

Шаг 3

Оценка: что выгоднее для компании – оставить все, как есть (продолжать нести риски), или начать изменения (и профинансировать их)

Шаг 4

Принятие решения, утверждение плана действий и бюджета

В этой же логике предлагаем выстраивать контроль исполнения бюджета:

  • Не забываем про контроль затрат
  • Но первую очередь проверяем, выполняет ли подразделение те действия, которые мы запланировали и утвердили.
Результаты исследования
background.jpg
Каждая идея, каждая бизнес-модель имеет свой жизненный цикл. В какой-то момент все начинают делать одно и то же, и владельцы компании понимают, что конкуренция стала очень плотной, рентабельность как-то начинает беспокоить.. Этот момент, как только мысль пришла, - означает, что компания готова начать стратегическое планирование. Уже заработаны ресурсы, еще сильны позиции, но уже можно начинать развивать новую идею, делать что-то другое, чтобы занять, первым прийти на более свободное и более выгодное место на рынке. Хорошо бы начать пересмотр стратегии в тот момент, когда текущая бизнес-модель только-только начала устаревать.
Зоя Стрелкова
strelkova.png
background.jpg
Cтратегия — это описание нашего замысла, какой бизнес мы хотим создать, кем мы хотим быть в будущем, и описание пути движения к этому будущему. Это, скажем так, способ, это то, чем акционеры, чем владельцы бизнеса доносят свой замысел, свою идею до персонала, до инвесторов, до клиентов, поставщиков, до кого угодно. То есть это такая целостная картинка.
golikov.png
Демид Голиков